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关于诚信
现代厂商大都信奉“顾客至上”。甚至不少厂商打出这样的定理：第一条，顾客永远是正确的；第二条，如果发现顾客错了，请参照第一条执行。
顾客至上的市场导向策略在争取顾客满意度上居功至伟，但企业若想保持健康持续的发展，这应仅应限于企业的市场策略，对于企业的其他策略则应以此为参照把握一个“度”的问题，因为如果凡事都围绕消费者作决策，会导致过犹不及，甚至掉进“顾客至上”陷阱。
当然，本文并非是要否定“顾客至上”这一营销的黄金法则，也认为其是实现顾客导向的黄金准则。本文只是想就“顾客至上”原则实施过程中出现的一些误区作出一些探讨，或者说是提出一些被“顾客至上”光芒掩盖住的另一些基础性原则。比如，有时退是为了进，选择顾客是为了更好的进行顾客价值创新；有时需要超越竞争，引导潮流；有时善待员工可以更好的落实顾客导向。本文即尝试为“顾客至上”原则的落到实处进行一些战略性的思考。
顾客总是正确的吗？
事实上在很多情况下，顾客并不见得是理性的，比如，不少消费者往往在乎一时的得失而只是盯着价格的高低，却并不在意性价比，从而忽视了品质保证和售后服务。有些东西可以是贵一些，但其承诺售后服务或免费升级，这比看起来便宜，但其实没有保障和任何价值附加的便宜货要值得多。这方面的一个生动的例子就是绿色产品的推广缓慢，其中一个原因就是绿色价格。另一个例子就是：消费者往往买涨不买跌，即使此时的政策相当优惠，此时购买可以享受更多更好的服务。
正是基于顾客并不总是理性的这一前提，不少专家学者认为消费者需要被教育和被引导，厂商才能创造出一片新天地。
当每个企业都绞尽脑汁，考虑如何以顾客愿意支付的价格、方便购买的通路、喜欢的时间提供商品时，著名行销学专家、北爱尔兰Ulster大学行销学教授及美国西北大学客座教授史蒂芬·布朗（Stephen Brown）教授却摇着头说：不要去服务需求，而去创造需求；不要轻易满足顾客的需求，而是去吊他们的胃口。美国管理大师哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）也曾在《为未来竞争》（competing for future）一书中提到，企业要生存和发展，就必须比顾客走得更远些，因为顾客一般是缺乏远见的。所以说，企业不能仅仅是跟着顾客响应行销，更应该领着顾客去创造行销，这样才能拥有持续发展的动力。
卡尔多认为，如果一家公司在产品策略上太过迁就顾客，可能会使该公司忽略其本身的创造能力。在很多行业，一旦所有企业都只沿着顾客导向循规蹈矩，而在产品、技术方面没有突破，产品同质化、数量泛滥就会出现，接着企业为了生存就不得不进行一轮轮高举顾客满意大旗的恶性竞争，采取的手段无非是顾客更接受的价格（价格战）、使顾客更便利的通路（通路争夺战）、更好地与顾客沟通的促销手段（广告战）。由于在产品、技术等其它驱动力方面没有优势，这样打来打去，产品还是难以摆脱同质化的桎梏。
因此只有不断地满足顾客需要，创造、引导顾客需要，企业才能实现自身的价值。其中，被动地、单纯地满足顾客的现实需要是平庸者所为，挖掘顾客的潜在需要即引导和创造顾客需要才是智者所为。因为受自身知识水平等很多因素限制，很多情况下，顾客往往并没有将自己需求什么弄得很清楚，而倚仗于市场引导。一个简单的例子就是一个人逛商场或超市极有可能因商家的热情推荐而买回一些并非计划购买的商品，也就是说，消费是可以引导的，在立足市场需求的前提下，企业可以制定产品超前开发战略，引导消费新潮流。陶伯甚至认为以“消费者至上”为依据的市场调查往往只鼓励现有产品的改良，而扼杀产品革命性的变革。用必要的概念产品，去引导消费影响消费者，才能创造出属于自己的商机。如北京亚都开发的“亚都加湿器”即是挖掘顾客潜在需要，创造并满足需要的成功案例。所以，在本着“消费者至上”市场导向的原则上，敢于创造市场，创造顾客，才是企业生存之道。
顾客需要折磨吗？
“请折磨你的顾客们吧，因为他们需要。”这句话在关系营销盛行的今天，无疑是对“顾客至上”权威的一种莫大的挑衅。但布朗教授就敢于冒此天下之大不韪。
布朗教授发表在2001年10月《哈佛商业评论》上的《折磨顾客》一文，开宗明义就把企业奉为圭臬的现代主流行销学的圣经“顾客导向”踩在脚下。他认为，顾客根本不知道自己需要什么，现在不知道，将来也不会知道。因此，亦步亦趋跟着顾客走的企业，产品必然难有创新，市场会因而变成一滩死水，企业也别想有什么大出息了。在他看来，顾客绝对不希望企业对他们顶礼膜拜，他们宁愿被戏弄、被精巧奇特又不易满足的欲望折磨。
布朗教授认为顾客在满足了基本的物质文化需求之后，将不再满足于什么4P、4C或4R，而是需要被Tease（折磨），Tease这个单词分别代表五个单词的首字母，即tricksterism、entertainment、amplification、secrecy、exclusivity。花招（tricksterism）原则指的是开发不同凡响、具有创意的行销策略，并且不排除采用一些小小的骗术，藉以达到“用不能接受的手段达成被接受的结果”。2000年北极绒保暖内衣“赵本山被外星人绑架”的广告创意，就是这一原则的实践范例了，也确实能证明“花招”的效果。娱乐性（entertainment）原则是指行销应该使消费者在购物时得到消遣、快乐，而缺少这一要素正是现代主流行销学的一大失败。所以在体验经济日益体现的今天，体验营销应该作为一个主流的营销手段被运用。在信息爆炸的今天，强化（amplification）原则就是对重要的事物来点神秘感就可以达到强化的作用，另外也可以透过奇思妙想、甚至对他人的冒犯以及制造一种对法律约束蛮不在乎的特质达到强化！神秘感（secrecy）原则是强调给自己的产品和服务加上传奇的光环，因为激发了顾客的好奇心也就激发了需求。像可口可乐对自己配方“7X”的千方百计的保密，可能就是对他们竞争力的最大保证，也是源源不断客源的保证。排他性（exclusivity）原则是要求你要有与众不同的产品和服务，这样你就可以控制供应量，延迟消费者需求的满足（注意，可不是不满足），而不必像主流行销学要求的那样，保证消费者需求的最便捷和最大程度满足。比如，顾客越是想得到，越是不能随便满足，（当然不能违反基本规则），比如，对在打佯时刻或是在当天产品限量供应完毕的情况下，就可以不为无理由的请求提供特别加班，“想要吗？对不起，明天请早吧！”是让人尊敬和吊其胃口的上好回答。
折磨顾客可以作为一种营销手段提高绩效的另一个例子就是：每当国内汽油调涨前夕，在各大加油站前总会看车子大排长龙的奇景。自古以来奇货可居、饥荒时囤粮、兵灾时贩盐，都是发灾难财的案例，事实上预期灾难后缺乏的恐惧心理，才是灾难前后囤积购买的主要动因。灾难行销仅是危机行销的另类，事实上属于威吓式行销的一种，“防患于未然”这句平淡无奇的古谚淋漓尽致地揭示了威吓式行销手法在人类的印象中难以动摇、不可磨灭的地位。这其实反映了顾客在求新的另一方面也求安全。近年来不少利用恐慌折磨顾客的案例在国内频频出现，行销的模式及手法是基于顾客的恐惧感而定。在马斯洛(Maslow) 的人类需求理论中，除了基本温饱外，对于安全的需求可以说是相当基本的需求，需求越基本，越容易将其与商品行销作结合。由于人类对安全的需求极为敏感，所谓“先温饱后知荣辱”，就可以点出这种心态。
顾客需要归类选择吗？
顾客平等、平等待客，是自古以来的经商之道，但现在这一理念受到了理论和实践的双重冲击。现代营销认为，对企业而言，更应该与那些为企业创造了75%～80%利润的20%～30%的那部分重要顾客建立牢固关系，固执地将大部分营销预算持续地花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。
一些营销学者甚至认为，顾客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客 (Most Valuable Customer ，MVC)、最具增长性顾客 (Most Growable Customer，MGC)、负值顾客(Below Zero Customer，BZ)。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为上帝，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源，甚至耽误本应该为优质顾客提供的价值附加。
为什么要做如此有别于传统的划分呢？原因在于当企业进行获利分析时，必然会发现许多毫无贡献的顾客，对于这部分顾客企业首先应该想到改变他们，如可以采取设法降低交易成本等方式。但是如果很多方式都不成功，从现实的角度讲，则应鼓励这些顾客“主动流失” 而转向能满足他们需求的其他竞争者。这并非是要刻意漠视某一顾客群体，而是从让股东或高获利贡献的顾客补贴这群顾客造成的损失这一层面来讲，这一做法也是较为妥当的。
无数的事实表明：正确的顾客可使企业的成本大为降低。一般老顾客会更多地购买他信得过的企业的产品，并且还会对产品进行积极的宣传，在一定程度上为企业节约了推广成本；当企业推出新产品时，老顾客会首先尝试使用，从而使企业的说服成本降低；与新顾客相比，企业对于老顾客的售后服务成本及技术支持成本也较低。据统计，吸引新顾客的成本与留住老顾客的成本之比是5：1，可见正确的顾客对企业的贡献。所以对于顾客，我们在进行了一段时期的服务后，必须进行获利分析，必须对顾客进行归类并作出选择。
顾客是第一位的吗？
与“顾客至上”对应的一个观点就是 “员工第一，顾客第二”。
现代营销管理有一个著名的顾客至上原则，即第一条：顾客永远是正确的；第二条，如果发现顾客错了，请参照第一条执行。这是企业对内管理的一个准则，在员工与顾客发生争执时，管理者判决依据总是“顾客永远是正确的”，而不管员工是否委屈。
但罗森布鲁斯（Hal Rosenbluth）在《顾客是第二位的》一文中阐述了公司要想真心使顾客满意，必须使公司员工而非顾客位于第一位。因为欲取于外必先安于内，试想一个员工技艺低下、怨气冲天的公司怎么能生产出高质量的产品，又怎能对顾客进行“微笑服务”呢?怎么能提高公司的形象，且不让公司的名声扫地呢? 所以作为一个公司的首脑，在市场观念上，自然应该是“顾客第一”。市场需求什么或曰顾客需求什么，公司才生产什么、销售什么；顾客需要什么样的服务，公司就制定什么样的服务措施。但在经营管理上，则应该是“员工第一”。因为生产靠员工、销售靠员工，按现代行话说：营销即人。公司市场行为的全过程自始至终都体现着员工参与的主体、主导作用。事实上，企业产品的高质量和优质服务，无一不是员工恪尽职守，在具备应有的专业技术水平基础上，发挥自己最大潜能努力的结果。所以企业经营者在管理决策时切不可只为了单纯的“顾客至上”热了外面而寒了里面。同时，没有良好的员工满意度，对企业稳定高效也是一个挑战，对“顾客至上”的落实也是一个隐患。
“顾客第二”决不是说不重视顾客，而是说作为一个管理者，必须理解如何才能做到顾客满意。罗森布鲁斯经营之道的独到之处即在于：别人把尽力讨好顾客放在第一，他则把重心放在公司员身上，也就是说“员工第一”！在这种思想指导下，其首要的工作是建立有效的员工团体，激发员工们的忠诚度与进取心，鼓励员工们打破传统，最后营造出一个快乐的工作环境，其做法产生令人震惊的工作成果：罗森布鲁斯在短短的15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅行社，发展到年营业额高达15亿美元的世界三大旅游公司之一。
事实上，有越来越多的企业开始认识到要想让顾客得真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……更何况，即使是在企业环境中，员工的角色也是多重的，对消费者而言是制造者，对上道工序又成了消费者，对下道工序则是供货者，企业本身就是一张由“顾客———供货人”结成的密集网络。从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。“员工也是顾客”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。美国西南航空公司就旗帜鲜明的放弃“顾客第一”原则，而倡导“员工第一，顾客第二”。
如果说顾客站在第二级台阶的高处，员工则站在第一级台阶的低处。而要达到第二级台阶的 高处必须先迈上第一级台阶。这个普通的道理即包含着“员工第一，顾客第二”的精妙。从这个意义上说，员工第一，在某种意义上正是顾客第一，只是主动权应掌握在自已手里。因为企业竞争力的源泉，是蕴藏在充满活力和创造精神、敢于挑战市场的企业员工身上的。
罗森机器说您有新的ff 订单是啥意思
意思就是有新的订单。FF是指便利店自有商品的简称，比如关东煮、蒸包之类的。
日本连锁便利店罗森从23日开始，在东京都内3家店铺引进手机自助扫码结账服务，让顾客不用排队等候，在店内的任何位置都能完成支付。
顾客通过手机下载专用应用程序扫取商品条形码，无需在收银台前排队就可以完成支付购买。罗森自助扫码结算试点服务将在5月底结束，计划年底有望逐步推广至全国有需求的门店。
罗森争抢便利店C位
本文经授权转载自【 亿欧网 】（ID： i-yiou ）
文/王跃霞
编辑/顾彦
题图/unsplash
罗森计划在2025年前在中国铺满一万家店。
中国连锁经营协会公布的《2021中国便利店TOP100》榜单显示，截至2020年12月31日，罗森的门店数为3256家，首次超过门店数为2967家的全家便利店，成为在华数量最多的日资便利店品牌。
按照罗森的设想，接下来4年的年均开店数量要达到近1700家，才能在2025年达成万店目标。
这个开店目标定得并不小。罗森1996年入华，历时25年门店数才突破3000家，如今想在每年完成1700家门店的布局，显然不是一件易事。
不过，罗森跑马圈地的野心早已摆上了台面。
根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家。2019-2021年，罗森每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。
全家在刹车，罗森在加速。
便利店是一个公认难赚钱的行业。
因为要满足年轻客群即时性需求，便利店在选址上较为受限，主要以商业区与画像偏年轻的社区为主，承担着较高的租金压力。
早期便利店首选白领聚集的核心商业区，如今随着近场业态的兴起，社区已经超过商业区成为便利店们的首选场景，但 房租成本依然不容小觑。
根据中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店发展报告》（下称《报告》）调研， 在主要费用占25.8%的成本结构中，房租成本占6.5%。 一项可对比的数据是，同样是中国连锁经营协会发布的《2020年中国超市百强》榜单，样本企业的房租占比为2.5%。
但这并不是最高的成本项， 职工薪酬以8.2%的占比居于首位。
零售业通常是劳动密集型行业， 营业面积和夫妻老婆店相差无几的便利店，用工人数却是夫妻老婆店的2-3倍。
一个可以参考的数据是，中国连锁经营协会评选的金牌门店中，79.2%的门店正式员工数量集中于3-6名，11.7%的门店正式员工数量为7-11人，此外，还包括一部分的灵活用工。
便利店面积虽小但五脏俱全，消费频次高于一般社区店，员工需要随时补货、陈列。由于店内短保（保质期1天）商品较多，及时报损的工作量也并不小。
店内需要人手最多的品类，莫过于鲜食，即饭团、三明治、关东煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鲜食区至少会安排一名常驻员工，高峰期会有2-3名员工同时去鲜食区帮忙。
数字化植入较好的门店可以减轻人员压力，如便利蜂引进鲜食自动点餐机、冷饮自动补货机、自助结账机等职能设备减少一定的工作量，但出单、拿取、加热等程序依然需要人工，高峰期仍需补充人手。
房租、人工、商品损耗是可以看得见的前台成本，还有一项需要长期投入的后台成本是供应链。
鲜食被认为是便利店区别于其它社区店的核心品类，毛利30%-50%的鲜食也是其盈利的关键品类。但自建鲜食工厂的资金投入要以千万人民币计算，并且需要品牌拥有至少150家门店才能完成产量消耗。
这是一笔不菲的资金投入，况且供应链投入是长线战役。尽管便利店被认为是遵循规模经济的业态，但由于开设形式为实体店，形成规模的过程中也需要品牌尽快跑通单店盈利模型，提升门店的整体盈利能力。
便利店作为重资产行业盈利本就不易，日资便利店在中国更是处境艰难。
一方面，日资便利店花了很长时间用亏损换取消费者习惯培育，同时在努力契合中国消费者的消费习惯，调整品类结构、迭代产品；另一方面，日资便利店在中国失去了两项收入来源，一项是代缴费、卖票、打印、收发邮件与快递等生活式服务，另一项是外资零售在中国没有香烟售卖权。
很长一段时间内，香烟是便利店收入占比最高的品类。上述《报告》显示，评选的金牌门店中，香烟销售占比24.6%，超过鲜食17.8%，在单一品类中占比第一。没有售卖权的日资便利店，就失去了这个香饽饽。
多重因素作用下，日资便利店尽管是最早抢占消费市场、占领顾客心智的企业，却在长达20多年的时间里盈利艰难。
根据公开信息，目前只有罗森在2020财年（截至2021年2月）中国业务实现整体盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在规模上与其赛跑的全家，仅在2012年公布实现总部盈利。由于台湾顶新全家与日本全家双方在授权费上的纠纷，外界怀疑全家盈利的关键来源于此。台湾顶新全家与日本全家合约到期后是否续约还在博弈中，其大陆执行长林建宏的离职也为全家在中国的后续发展蒙上了一层阴霾。
因此当全家失速时，罗森加速便有了理由。
罗森选择大步扩张的底气，或许就来自全面盈利。
全面盈利是罗森在华发展历程中的一个标志性时刻，意味着罗森突破了外资便利店在华盈利的瓶颈，商品与运营模式本土化取得了阶段性胜利。此外，全面盈利还表明罗森的单店盈利模型已经打磨并验证成功，扩张的先决条件已经具备。
纵观便利店行业格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆仑好客）以超过2万家的门店数量稳居前位，其余头部玩家区域特征明显。
广东有美宜佳、天福坐阵，浙江的十足便利店、福建的见福便利店、武汉的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在当地市场占主要市场份额。
除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互联网巨头改造的便利店也数量众多。 根据《报告》，2020年中国便利店门店规模达19.3万家，除去两大石油系便利店，排名前10家的传统便利店数量为4.1万家；日资便利店仅0.86万家，且主要集中在一线、新一线城市。
在日资便利店面前，下沉市场俨然还是一块待挖掘的沃土。
中国便利店的市场格局，也为资历较深的便利店品牌提供了天然时机。
其一是 新冠疫情加速了便利店行业的优胜劣汰，兼并重组将成为这个赛道上的常态。 相较于起步晚至少30年的本土便利店，日资便利店在商品力打磨、人才培养、供应链锻造、门店运营等全方面具备绝对优势。
其二是从便利店的分布情况来看，除两大石油系便利店外，头部区域品牌选择盘踞在大本营的基础上向外扩张， 目前并没有一家在全国均匀落点的便利店品牌，中国还未形成真正意义上的全国连锁性便利店品牌。 对日资便利店而言，这既是机遇，也是挑战。
罗森早已看中了这块蛋糕，也是日资便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，罗森在南京开出当地的首家门店，日销售突破20万元，打破了罗森在中国的单店销售记录。
南京试点的成功使罗森重新审视了低线市场的价值与潜力，之后陆续与南京中商、武汉中百、安徽中商、海南青子、江苏海纳星地、河北金典等区域企业签约，采用品牌授权方式委托当地合作企业运营罗森品牌。
罗森采取的是区域加盟策略，与合作企业成立合资公司，向合作企业提供品牌授权，输出商品结构、运营模式、管理系统、人才培养机制，与合作企业共享人才、供应链，利润采用分成形式。
正因如此， 罗森可以借势合作方实现轻资产扩张，开店目标实现的可能性大幅提升。
罗森不是唯一一家采用区域加盟策略的日资便利店，7-ELEVEN在中国的加盟模式与其类似——上海、浙江地区由台湾统一企业运营，华南地区属于广东赛壹便利店，在重庆选择与新希望集团合作，在河南则联手三全食品。
不过，在区域加盟商选择上，二者略有差异。7-ELEVEN更偏向于省级授权，罗森的加盟商范围则细化市级甚至县级。
放至区域加盟的版图里，罗森的加盟板块小且多，优势在于扩张选择上更为灵活；风险在于管理难度更高、品牌维护成本更大，对罗森的加盟商管理提出了更高的要求。
外部扩张之余，罗森今年的另一项工作重心是内部迭代。
8月下旬，罗森中国副总裁张晟公布了一项重大决定： 江浙沪区域罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。 之所以从江浙沪区域开始，是因为这是罗森的自营区域，在模式 探索 上更为自由。
进场费、开户费被统称为通道费用，即供应商向零售商供货时需要缴纳的一系列“隐形”费用，类目繁多，金额不小。公开资料显示，根据零售企业规模不同，行业通道费通常占企业销售额的10%-20%，是实体零售的重要盈利来源，也是大家心照不宣的“行规”。
这是长期存在于实体零售的顽疾。 短期来看，通道费让零售企业经营风险降低、净入纯利，但长期来看，依赖企业通道费获利的企业相当于“慢性自杀”。
实行通道费，企业就容易在选品上丧失自主权，仅着眼于通道费带来的短期毛利，无视外部消费习惯的变化。而实体零售最危险的信号，莫过于在消费需求上逐渐掉队。
罗森取消进场费，不仅是实体零售宏观环境生变的反映，也折射出便利店行业目前遇到的瓶颈。
尽管相对于其他零售业态，便利店依然保持着10%以上的增速，但一个不争的事实是， 便利店的增速在逐渐走低。
比增速走低更严峻的是， 便利店的单店日销增速已经由正转负。 《报告》显示，2020年便利店的单店日销为5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牵动门店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客观因素是新冠疫情的影响，再深一步则是单店客流的下降，这背后有不少冲击因素——线上消费习惯加速形成、社区近场业态正在兴起、社区团购遍地开花等。
不过忧中带喜的是， 便利店的客单价、毛利率与净利率在上升。 2020年，便利店的客单价为18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率为25.8%，略高于2019年的25.1%；净利率为2.4%，大幅高于2019年1.6%。
便利店客流规模增长的时代已经过去，深度挖掘顾客需求、沉淀忠实客群成为便利店下半场的重点作战策略。
罗森的“五新”战略正是基于此趋势提出。宣布取消江浙沪区域取消进场费后，罗森启动了“五新”战略，即新商品、新品类、新技术、新服务、新模式。这意味着罗森正式从采购、品类结构、业态、销售渠道、数字化等方面开始 探索 变革。
具体措施比如，销售渠道上，除现有的到店与外卖模式外开启预售模式，类似于社区团购的当日下单次日自提，这也可看作是罗森对社区团购平台的防守之策。
在此基础上，罗森的品类结构得以延伸，如预售模式下的鲜花、蛋糕预定，从而加速新旧商品迭代，推出更多组合商品。取消进场费模式，其实就是在为选品模式创新做准备。
张晟在接受采访时坦言， 实现整体盈利前的罗森以效率导向为主，现在要向效果导向转变。简而言之，就是从短期收益向长期收益转变，这也是其取消进场费的初衷。
效率导向向效果导向转变的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，数字化将在其中发挥核心作用。
亿欧智库《2021中国实体零售数字化专题报告——便利店篇》中指出，未来3-5年，以运营能力提升为驱动的可持续发展是便利店企业聚焦的重要发展方向。 企业愈发注重打造其数字化能力、以客户为中心的数字化运营、供应链等，实现企业整体降本增效，提升门店表现、会员管理及运营效率。
数字化也是罗森“五新”计划中的其中一环。就在近日，罗森在大连试营一家新型数字化门店，在交易环节试水创新。消费者通过手机下单后，店员会备好商品放入保温寄存柜中，消费者输入密码即可提货。
不过，这一业态显然还未成熟。从罗森标准店来看，目前其数字化转型依然在起步阶段，面向C端的数字化基础设施还未搭建完成。以北京地区罗森为例，店内还未引进自助结账机，而全家已经抢先一步。
数字化转型同样是一条耗时耗钱的长线战役，罗森能否成为便利店行业的最终赢家还未可知。
参考资料：
《全家便利店“掉队”？》，灵兽，十里
《罗森取消进场费，打造便利店+前置仓+自提点“三层空间”》，第三只眼看零售，张思遥
罗森之家推广自有品牌的条件
罗森公司运营好
1.坚定线下实体店运营。在所谓的互联网、电商、新零售等概念满天乱飞的时候，罗森始终坚守线下实体店作为“大特许”模式重要环节的实践。罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟认为，“线下销售不能迷信互联网，许多企业走入了误区。太多的企业、资本，在零售行业直接应用互联网打法，忽略了线下的重要性，但线下运营恰恰是零售行业的重要组成部分，单靠互联网独木难支”。
2.一切围绕消费者进行反向思维和决策。罗森会通过很多方法研究和了解消费者。比如，通过自有APP做数据采集和分析，借助专业的市场调研公司调研；组织员工和领导们观看某些店的远程监控实况或者到店里开现场会议，研究年轻人喜欢的书籍和媒体等。
3.市场下沉。罗森的很多门店都是开设在三四线甚至更低级的城市中。2020年8月8日，罗森在三线地级市有6家店面同时开业。目前，安徽芜湖、马鞍山、海口、江苏南通等城市都开设了罗森便利店。
4.灵活多样的店面形式，减少开店成本。罗森开设了大量的无人自动售卖机。在日本人口稀少的县乡，罗森会有行动贩卖车，即“外出送货店”。2020年7月31日，罗森第一家预制型或装配式简易便利店在南京开业。此类便利店有两种类型：一种是比标准便利店（约80平方米）略小的店铺；另一种是车站小商店型门店，这种店面的建设周期只需要20天时间，建设成本比标准便利店降低4成。通过使用松下制造的隔热材料等，还可把电费减少2成。
5.灵活的“双品牌”加盟模式。罗森的部分加盟店实行“双品牌”加盟模式。比如，中百集团与罗森联手打造的便利店叫“中百罗森”，安徽的便利店叫“中商罗森”。双品牌最大的好处之一，是能充分发挥加盟商或合作伙伴在本土市场既有的知名度、顾客、粉丝、供应链、产品等优势，同时也能发挥罗森的各种优势，强强合作自然优势更大。（详见《成功构建特许经营体系五步法》，北京：企业管理出版社，李维华著，2021年2月）
6.优秀的“本店化”策略。根据不同的店面商圈，罗森的店面经营会有不同。比如，除了普通门店外，罗森还有其他形式的门店，包括主打健康品牌、目标顾客为年轻女性的自然罗森（NATURALLAWSON），以“所有商品统一100日元、商品种类齐全、便利”三大特点而出名的罗森100，等等。罗森会根据不同地区人群的口味，对菜肴进行微调。比如，罗森与浙江知味观合作，推出盒饭、面条和龙井虾仁饭团。上海地区的罗森会提供销售体育彩票、煤气充值等终端服务。办公场景的罗森便利店会主打上班族爱喝的咖啡。在社区店，罗森则出售冬季热饮杏仁露、豆浆、好时巧克力、玉米汤等十几种饮料以及早餐。罗森有一个著名的“721管理法”，即在商品品类上，70%是标准商品，20%是根据当地菜单适配的商品，10%的商品由门店自主决定。
7.定位“便利店+”。“便利店+”是大势所趋，罗森藉此定位为“便利店+咖啡/餐饮/药店/服务”
8.大力推广区域加盟。特许经营是罗森发展的主力模式，目前罗森中国的加盟店占比已经超过70%。罗森在中国的特许经营主打模式是区域特许经营或区域加盟。相对于单店和多店加盟，区域加盟的好处显而易见。区域加盟商积极拓展市场、愿意做广告投入；特许人不再需要直接管理众多的加盟店而只需要管理区域受许人，特许人对整个特许经营体系的管理层级明显扁平化。如果招募到合适的区域受许人，特许经营体系的网络扩展速度会非常迅速；特许人企业直接签订合同的另一方数量较少，法律纠纷的可能性和管理成本都会降低；等等。（详见《特许经营学理论与实务全面精讲》，李维华著，北京：企业管理出版社，2021年2月）罗森的区域加盟商负责指定区域的产品开发、物流管理、商店开发，以及会员商店的招募和运营管理等工作。
9.严格筛选加盟商。罗森选择加盟商时，对加盟商有比较严格的要求，包括要求加盟商与罗森有共通的企业理念；需要对当地的民生、居民生活喜好比较了解；有能力拓展更多的店铺；加盟商最好能亲自参与店铺运营；对当地市场熟悉、便利店业态熟悉，等等。罗森湖北市场的加盟商中百集团是一家有零售经验、供应链优势的企业。中百集团拥有中百江夏中央大厨房和国内流通行业规模最大、现代化程度最高的生鲜加工低温物流配送中心，以及完备的鲜食供应体系、物流配送体系，这对于中百罗森都是现成可用的资源，节省了罗森在武汉立稳脚跟的时间。罗森南京市场的加盟商中央商场（集团）也是本土零售巨头，资金充沛、渠道丰富。
10.联名IP主题店迭出不穷和其他品牌的便利店相比，罗森一直以IP联名为特色，与“商务风”全家、“社区风”7-11区别开来。比如，罗森曾与“航海王”“qq飞车”“明日方舟”“阴阳师”“日漫《鬼灭之刃》”“国漫《秦时明月》”“仙境传说RO”“奥特曼”“名侦探柯南”“火影忍者”等著名二次元IP开展软装主题门店，定制联名礼品回馈粉丝。
一般便利店的进货渠道都哪些呢 谢谢谢
一般单独的便利店因为采购量有限，所以不得不到到批发市场、批发部自行采购，即使能够给你供货的代理商一般在批发市场都设有摊位，因此要经常前往进行价格比较才好。仓储式会员超市也是便利店的进货渠道之一。另外多关注大型超市的促销、惊爆价商品，其卖价要比你在厂商、代理商那进的还便宜。
渠道结构设计应该考虑哪些影响因素
道结构设计是渠道管理的前提，科学合理的渠道结构设计会给营销渠道管理工作减轻相应的负担。以往国内外学者都有对其进行过论述，文章力求在前人研究的基础上，对其做个系统总结，提出了渠道结构设计影响因素模型，并由此得出宏观环境因素是渠道结构设计的前提，微观环境因素是渠道结构设计的导向，企业内部环境是渠道结构设计的基础。
关键词：营销渠道；渠道结构设计；影响因素
一、 引言
随着科学技术的发展，企业生产的产品日趋同质化，产品的价格、质量，促销已经不能给企业带来应有的竞争优势，营销渠道便成了企业可获取竞争优势的另一源泉。在激烈竞争的市场上，谁拥有高效的营销渠道，能把过硬的产品快速、高效、低耗地从工厂分销到消费者手中，谁就在很大程度上拥有了市场，这已经成为企业的共识，而高效的渠道运行离不开科学有效的渠道设计和管理。渠道设计和管理便成为了今天大家所关注的焦点。
二、 营销渠道及其结构设计的概念
营销渠道的定义无论在国内还是在国外，并未有一个令研究者们完全认同的外延和内涵。世界著名的营销大师菲利浦·科特勒将营销渠道定义为：“某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人”，美国著名的渠道专家罗森布罗姆认为：“营销渠道是与公司外部关联的，达到公司分销目的的经营组织”，美国市场营销协会（AMA）认为：“营销渠道是包括企业和外部代理商和经销商的组织机构”。
同样，关于渠道结构和渠道结构设计的概念也众说纷纭，本文认为营销渠道结构指整个渠道的构成情况，渠道结构描述了渠道中各种类型的成员，每一类成员的密度，市场上共存的不同渠道的数目。渠道结构设计是指企业对产品或服务通向顾客和消费者通路结构的选择，具体包括渠道长度的选择，渠道的宽度的选择以及渠道广度的选择。
三、 渠道结构设计影响因素模型
关于渠道结构设计影响因素的研究，国内外学者多有论述：美国营销渠道专家罗森布罗姆在《营销渠道管理》（原书第六版）中认为渠道设计的影响因素有市场因素、产品因素、公司因素、中间商因素、行为因素以及环境因素；我国学者屠立峰、赵银德在《关于分销渠道的思考》（商场现代化，2005年第10期）中谈到市场、产品、组织结构对营销渠道结构设计的影响；同亚莉在《营销渠道的开发策略》（企业管理，2001年第5期）文中谈到市场特性、竞争特性和生产状况对渠道结构设计的影响；华瑶、王瑞瑛、王海燕在《营销渠道开发策略》（工业技术经济，2002）文中指出渠道结构设计的影响因素有市场特性、价格、中间商特性和网络技术。纵观各渠道结构设计影响因素方面的文献，笔者发现，学者们对渠道结构设计影响因素的分析不够系统和全面，有的只做了简单罗列，而没有对其进一步归纳和整理。笔者在前人的研究的基础上，提出了渠道结构设计影响因素模型，并分析得出宏观环境因素是渠道结构设计的前提，微观环境因素是渠道结构设计的导向，企业内部环境是渠道结构设计的基础，三者相互作用、相互制约共同对渠道结构的设计产生重大影响。
1． 宏观环境因素。宏观环境是企业生存和发展的前提，任何一个企业都是在一定的宏观环境下存在的，企业的日常经营活动极大地受到宏观环境的制约和影响，企业营销渠道结构的设计也同样受到包括经济、政策、文化、技术等多种前提因素的影响。
（1）经济因素。宏观经济走势、经济增长率、经济运行周期等因素对企业渠道结构的设计产生深远影响。当宏观经济走势良好、发展平稳，市场需求上升，生产商可以增加销售点，扩大销售网，选择宽渠道或长渠道进行产品销售；在经济状况不佳时，市场需求下降，生产商需要以较低价格出售产品，为降低成本可能会选择短渠道进行销售。
（2）政策、法规因素。国家的政策、法规对企业的营销渠道结构设计产生重大影响，企业必须严格按照国家的法规选择合法的营销渠道。如国家对制药企业规定“不得将企业生产的药品直接销售给消费者，而必须通过一个代理的环节”，制药企业就必须按照国家的法规采取代理商将产品推向市场，而不是直接推向市场。
（3）社会文化因素。社会文化是一定区域内人们的价值取向、风俗习惯和生活方式等的总和。它对企业营销渠道结构的设计也会产生深远影响。比如，日本人买日用品时喜欢到与自己有多年交情的小摊小店购买，而不是到大型超市，这就决定了传统的小零售店是生产商不可忽视的渠道成员。
（4）技术发展因素。技术的发展日新月异，它给企业渠道结构设计的影响巨大。特别是电子计算机和网络技术的发展，它给企业渠道结构带来了翻天覆地地变化，大部分实力较强的公司已经有了自己的网站，开辟了网络销售渠道，增加了渠道的广度。有的企业则干脆摒弃所有的传统的营销渠道，而直接开展网络直复式营销。
2． 微观环境。企业的微观环境是企业日常经营活动与自己接住更为密切的环境，具体包括与企业交易的中间商，企业的顾客，在行业中直接与企业竞争的对手等。企业所处的微观环境对其渠道结构的设计将产生直接和深远的影响，它是企业营销渠道结构设计的导向。
（1）顾客因素。顾客因素也称市场因素，是指企业准备为其提供服务目标市场特性，包括市场规模、市场分布、市场密度以及市场行为等因素。市场的规模越大，企业越可能使用中间商，反之，企业就可能避免使用中间商；同理，市场分布越广，企业使用中间商的成本会比直接渠道成本低，他们使用中间商的可能性会更大；市场密度越大，企业通常会对目标市场直接提供服务，而避免采用中间商，市场密度越小，企业通常则会选择使用中间商，通过长渠道将产品送达顾客。
（2）分销商因素。分销商因素对企业渠道结构的设计产生极大的影响，具体影响因素很多，其中最为重要的因素包括分销商合作的态度、分销商的实力、分销商的分销成本。如果分销商与企业的合作的诚意很强，对企业产品很感兴趣，并且有志于与企业建立长期合作伙伴的关系，企业则可选择间接渠道。若分销商的专业化程度较高、实力较强，企业可选择间接渠道，并根据其服务水平确定渠道的长短和宽窄，反之，企业只能选择自己销售。若选择中间商的分销成本高于企业直接销售的成本，企业采用直接渠道则比较划算。
（3）竞争状况。企业竞争状况对渠道结构设计的影响受企业产品状况的影响。若企业的产品优于竞争对手的产品，企业可以将货铺到竞争对手的渠道上，与对手进行直接竞争；若竞争对手的产品优于本企业的产品，企业要尽量避免与竞争对手使用同一渠道。企业的竞争战略对企业渠道结构的设计也产生重大影响。
3． 企业内部环境。企业的内部环境是指企业内在的经营环境，它是渠道结构设计的基础。企业要根据自身的状况选择渠道结构，企业长期发展目标、规模、财力、产品组合程度、过去的业务、经验及现行的营销策略等因素都影响着生产者对营销渠道结构的选择。
（1）企业的规模实力。如果企业规模较大，拥有较强的资金实力、优秀的管理团队和丰富的渠道管理经验，企业可以通过直接渠道将产品或服务送达顾客，若企业已经有成熟的营销渠道时，企业还可以开发新的渠道，通过不同的渠道将产品或服务送达顾客，在宽度方面，企业可以采用密集分销的渠道策略。
（2）企业营销策略。企业的营销策略是一个相互统一的有机整体，彼此之间相互配合、相互制约。如果企业的产品组合的宽度和深度大，就可以把产品直接销售给零售商或可实行直接式销售渠道；反之，如果生产企业的产品组合的宽度和深度小，就只能通过批发商将产品转卖给零售商，最后售给消费者，即实行间接式销售渠道。价格高的产品，企业一般采用直接渠道或短渠道，价格低的产品，企业一般采用长渠道。企业采取“推式”促销策略时，一般针对的是直接式渠道；企业采取“拉式”促销策略时，一般针对的是长渠道。
（3）企业产品属性。关于产品的属性，各方面的分类和定义都较多。我们这里所讲的属性主要指产品的物理属性和产品的本质属性。企业所生产的产品的属性对企业营销渠道结构的设计产生重大的影响。其影响如表1所示。
（4）企业控制渠道的愿望。如果有较强的控制渠道的欲望，又有较强的销售能力，可把产品直接出售给消费者或用户，或选择较短的分销渠道。
四、 进一步研究方向
国内外对营销渠道的研究，主要集中在两个方面：一是渠道结构的研究；二是渠道行为的研究，本文是渠道结构研究中的一个小课题——渠道结构设计影响因素研究。关于渠道结构影响因素的研究纷繁复杂，没有一个定论，笔者认为对营销渠道结构设计的影响因素范围由大到小，分别为宏观环境因素、微观环境因素、企业内部环境因素。美国营销渠道专家罗森布罗姆认为渠道设计的影响因素包括：市场因素、产品因素、公司因素、中间商因素、行为因素以及环境因素，其中，行为因素是本文没有进行归纳和说明的，如何将企业渠道成员的行为因素按一定的理论框架进行梳理是本文需要进一步研究的课题。
山姆会员店打造重庆最大单体超市；首家罗森泰迪珍藏主题店开业
中餐出海是个好生意吗?
海底捞英国伦敦首店地址位于皮卡迪利圆环 Trocadero 大楼临街铺位，处于伦敦的核心商业地带，是一栋二级(Grade II) 历史 建筑，毗邻中国城、苏荷区、特拉法加广场、牛津街。
988平方米的门店，共有两层(地面和地下一层)。 占地 145 平方米的地面主要用作零售区域，零售产品包括烹饪用具、茶具、食品、服装和带有海底捞 logo 的玩具和配饰。
顾客用餐的地方在地下层，占地面积达843平方米。其中，590平方米的用餐区内容纳 280 个餐位，包括两个私人包厢。
在门店服务方面，顾客仍能看到大家熟悉的甩面和变脸表演。等位区提供跳棋、大富翁等 游戏 ；而在价格方面，锅底13镑，单人套餐价格23.9英镑，双人套餐价格为46.9英镑，另加12.5%的服务费。
除了这家店之外，海底捞还将在伦敦开设第二间门店 ，该店位于华人集聚的东伦敦北格林威治，目前这家店还在装修之中。
截止今年5月，一芳水果茶的门店数量从2018年的500家，增长至1400家，平均每月开店近80家。
2017年，一芳在英国率先开设了首家海外门店。如今，在全世界超过220座城市里，都可以见到一芳的身影。除中国大陆外，英国、美国、日本、越南、澳洲、菲律宾及中国香港、澳门等地已开店近百家，并广受好评。
相比华南地区新茶饮代表们个性鲜明、且具有颠覆性的产品菜单，一芳则更注重“阴阳调和”。在其菜单上我们可以看到传承多年的“古早”饮品，如甘蔗马蹄、冬瓜茶、柠檬爱玉、洛神、仙草、黑糖等元素。同时也有奶盖这类当下最流行的品类。
百草味计划今年开10家实体店，旗舰店正在选址过程中。
6月18日，百草味的“零食优选”线下门店在杭州湖滨银泰in77开业。这个大约60平米的门店里，陈列了400多个SKU（单个商品），其中有一半统一定价为10元，形成“10元价格专区”。“10元畅享”的立牌提醒你，无论是芒果干、草莓干还是鱼肠“只要十元”。
10元专区之外，这家门店还设置了爆品专区及进口/儿童零食专区等，试图通过推荐口碑、人气产品的方式，减少新用户的购买决策成本。
和线上电商一样，百草味零食优选店也引入会员体系，让消费者享受会员福利的同时，通过积累数据，为线下消费人群提供包括大件配送、外卖等服务。
百草味联合创始人王镜钥表示，线下店相较于线上店，经营结构不同，前者成本高于后者，因此未来需要更加精确地找到适合线下店的商品，比如伴手礼盒等等，以提高毛利。为了配合首家线下店开业，百草味推出了三种礼盒，其中一种是其代言人的“易烊千玺礼盒”，希望通过粉丝经济为线下店导流。接下来百草味还将陆续拓展写字楼、社区等不同类型的业态模式，计划在今年内开出10家线下门店，品牌旗舰店也正在选址过程中。
6月15日上午，IDG资本投资壹仓优品签约仪式暨新闻发布会在河南新乡开元名都大酒店盛大召开。
IDG资本董事总经理张海涛、壹仓优品创始人兼CEO庄杰，分别代表IDG资本和壹仓优品签定了投资协议。此次投资金额为数千万元人民币，主要用于壹仓优品全国销售渠道体系建设、门店运营体系建设及供应链体系建设等。
签约仪式后，IDG资本董事总经理张海涛发表主旨演讲。张海涛为与会嘉宾介绍了IDG资本的相关情况，并分享了IDG资本投资壹仓优品的战略背景。张海涛强调，IDG资本之所以投资壹仓优品，不仅是看中了以品牌折扣店为基础的销售渠道下沉赛道，更是对下一个五年甚至十年的消费趋势作出的市场预判。张海涛指出，让质优价廉的商品通过壹仓优品下沉到农村市场，让农村不再是假货泛滥之地，壹仓优品 “让农村无假货”的企业使命，必将深入人心、赢得人心！
在报告期内，露露柠檬已在西安和重庆等城市开设新店，2019年预计在中国新增10至15家门店。
加拿大运动品牌露露柠檬发布2019年一季度财报。截至5月5日的三个月内，露露柠檬全球营业收入同比增长20%达7.82亿美元，净利润增长28.5%达9660万美元。中国市场表现最为强劲，同比增长近70%。
国际业务首席运营官兼执行副总裁Stuart Haselden提到，“与北美相比，我们对中国的商业愿景更多从数字角度来考虑，中国的业务50%来自线上。”他表示，微信和天猫在中国占有主导地位，将继续成为数字业务的重要组成部分。
露露柠檬的在华推广策略目前已被业内熟知，即通过“意见领袖”“社群经济”准确定位目标人群，继而与后者进行捆绑。具体而言，露露柠檬会在各大城市定期举办瑜伽课，来吸引当地的瑜伽社群与爱好者，并与周围的瑜伽馆保持合作关系，用瑜伽教练引领社群搭建，以点带面地活跃目标人群。
目前，露露柠檬在全球有1600多名品牌大使，分为全球瑜伽大使、精英大使和门店大使三种，他们的主要功能是体验产品、带动社交。露露柠檬希望通过这种手法独特、目标明确的“精耕细作”，帮助品牌在消费者内心建立品牌形象。
“牛角日本烧肉专门店”星河星河COCO Park店装修风格大气而简约，面积约为320平方米，店内共设有124个座位，人均消费水平在200—250之间。
据了解，“牛角”是日本餐饮集团 REINS INTERNATIONAL 于1996年在东京创立的。目前它在日本拥有超过650间以上的分店，并且在全球将门店拓至11个国家，总店数超过750家。
容大餐饮公司是 REINS INTERNATIONAL 餐饮连锁集团旗下“牛角”在中国大陆地区的独家代理商。近几年，容大餐饮公司积极将该品牌引进到北京、上海这样的一线城市。据了解，“牛角”已在北京开了7家门店，在上海开了1家门店。进驻的商业项目包括：朝阳大悦城、汉光百货、世纪金源、华熙LIVE等商业旺地。另外，据悉，“牛角日本烧肉专门店”计划积极进军国内一线城市餐饮市场，计划明年将一线城市的门店数量增加到35家。
6月18日，雷军与小米中国区团队举办了一场闭门干部动员会。
消息显示，雷军在会上强调了小米中国区未来三年的策略概要，主要包括抓紧5G机遇，三年决胜中国市场，三年在新零售建设方面追加投入50亿元等。
今年1月，小米接连宣布“手机+AIoT”双引擎策略和小米、Redmi两个手机品牌分拆独立。近日小米集团为持续强化“手机+AIoT”双引擎战略推进，加速向大家电领域布局，对外宣布调整组织架构、成立大家电事业部。此外，小米集团任命董事长兼CEO雷军兼任中国区总裁，全面负责中国区业务开展和团队管理。
6月18日消息，阿里巴巴集团CEO张勇通过全员信宣布了阿里新一轮面向未来的组织升级。
阿里巴巴将重组阿里创新业务事业群，朱顺炎担任总裁，负责UC及旗下移动创新业务，以及天猫精灵、阿里文学、阿里音乐。同时，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。钉钉进入阿里云智能事业群，陈航向阿里巴巴集团CTO兼阿里云智能事业群总裁张建锋汇报。
此次升级将推动各项创新业务与阿里数字经济体的生态融合，全面提升其服务能力和增长空间。同时，升级后的组织将进一步优化阿里巴巴的创新孵化机制，为创新业务提供更好的土壤。
同时，阿里巴巴集团CFO武卫兼任集团战略投资部负责人，实现战略投资业务与财务体系一体化。蔡崇信将继续协助武卫，帮助投资团队更好地成长。张勇在信中感谢蔡崇信从无到有搭建战略投资团队，为阿里巴巴发展提供重要的战略保障。
这次升级也明确了阿里大文娱事业群的一号位。樊路远担任阿里大文娱事业群总裁，负责优酷、阿里影业、大麦、互动 娱乐 等业务，全力聚焦阿里在大文娱领域的突破。
张勇在全员信中表示：“创新和变化就是阿里的基因。我们的组织只有不断创新、变阵，在发展中成长，在战斗中培养人，才能持续创造一个又一个风口。”
沃尔玛集团旗下高端品牌——山姆会员商店正式宣布落子两江新区，在两江新区龙湖﹒礼嘉天街打造总计一万八千余平方米的独栋超市。
该超市将成为重庆主城在建最大单体超市，预计与礼嘉天街同步开业。据悉，目前在建的两江新区龙湖﹒礼嘉天街是两江新区礼嘉商圈的首期工程。作为两江新区的重要滨水商业项目，礼嘉商圈与悦来商圈相呼应，将进一步完善两江新区现代商贸功能。首次入渝的山姆会员商店落户于此，营业面积将达到一万八千余平方米，其体量将超过现已建成的重庆最大单体超市五成以上。
到2021年底，步步高集团百货业务规模将达200亿元。
三年时间里将在5座城市新建五家智慧商业综合体，而在长沙城南部的雨花区，也将会再现一个总体量43万平米的长沙南城商业旗舰店——步步高·星城天地。
从2001年步步高在湘潭开出第一家百货商业，到2016年超级城市综合体梅溪新天地的闪耀绽放，再到现今遍布湘、赣、川、渝、桂35座城市的50余家门店，步步高百货致力于通过创建新型的零售供销关系、搭建智慧营销，为每一个消费者提供“美好生活”的解决方案。
从2017年开始，步步高开始布局数字化转型，2018年2月开始与腾讯、京东开始联手 探索 智慧零售模式，到目前为止也取得了一定成绩。目前，步步高的门店已经进行了数字化设备嵌入，顾客已经开始习惯智慧支付，数字化会员已经达到900万，与部分合作伙伴的实验也卓有成效。
6月18日，京东迎来年中大促的最高潮，线上市场不断刷新纪录的同时，线下市场也异常火爆。
当日，广东、江苏、山西、四川、云南、河南、浙江等省份共68家京东专卖店同天开业，为618年中大促线下市场注入新力量，整合各省份运营商、平台商优势资源继续深度合作，也是京东在全渠道零售布局 探索 上迈出的重要一步。开业当天，68家京东专卖店钜惠好礼送不停，为消费者准备了神券立减、抽奖送礼等促销活动，吸引了当地市民的广泛关注。
作为京东全渠道零售的践行者，京东之家和京东专卖店现已入驻全国各大城市，建店数量已经超过2000家，全国范围内全面开花。不同于传统零售店受店面空间等限制，京东专卖店依托京东积累的品牌、产品、服务等资源及供应链、大数据等技术能力，为消费者提供了高达17万以上的产品品类，涵盖手机、电脑、数码、创意小家电、新奇特潮品酷玩、京东自有品牌京造、京选、京鱼座等，实现门店品类丰富、线上线下同步销售，充分满足各地消费者的多元化购物需求。
罗森联手热门IP “泰迪熊Teddy Bear” 打造的浙江首家 “罗森Teddy Bear”主题店空降宁波天一广场。
6月18日，罗森Teddy Bear主题店剪彩仪式在天一广场举行。罗森作为日资三大便利店巨头之一，进入中国市场已二十余载。2015年4月罗森第一家店进驻宁波，至今已开出80余家店铺。
“泰迪珍藏品牌Teddy Bear Collection”文化已推广流传一百多年，代表着泰迪熊是人们最无私的朋友，永远陪伴着人们，是最忠诚的守候。此次，宁波首家泰迪主题店是罗森继南京泰迪主题店和江阴泰迪主题店后，打造的第三家泰迪主题店。
店内专设的泰迪周边售卖区域内包含各类泰迪熊产品，满足不同泰迪粉丝的需求。此外，店内还将设有一只巨型船员泰迪玩偶憨态迎客，每位顾客一定能在享受“随时随地的美味与安心，快乐新奇购物在罗森”的同时，感受到泰迪带来的可爱魅力，这也将无疑成为宁波又一网红打卡新地标。（91开店）
关于罗森产品渠道推广和罗森产品经营范围的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站信途科技。
