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山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店，其名取自零售界传奇人物——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生。自1983年4月首家商店在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆已有超过30年的历史。90年代初，山姆开始进入国际市场，发展至今山姆在全球已拥有800多家门店，成为全球最大的会员制商店之一，为5000多万个人与商业会员提供优质的购物体验。在中国，第一家山姆会员商店于1996年8月12日落户深圳。截至2021年9月，山姆已在中国开设了34家商店[1]，分别座落在北京、上海、天津、深圳、广州、大连、沈阳、杭州、成都、重庆[18]、宁波、福州、苏州，南昌、武汉、常州、珠海[2]、厦门[3]、南京[4]、长沙[5]、南通、惠州[19][22]。山姆开发了在线购物平台和移动端App“山姆会员商店”，并通过山姆京东旗舰店，为会员提供更多网上购买渠道。[6]

进入中国以来，山姆会员店一直坚守“优质优价在山姆”的承诺，通过以下三个方面的不懈努力获得会员的一致认可：

A、高品质的商品。山姆会员店多年来致力于为会员提供世界各地进口名牌、绿色有机认证、地方名优特色，最新科技潮流等各类高品质特色寻宝商品。

B、有竞争力的价格。山姆店通过大量采购提高与供应商的议价能力，大部分商品都以大包装为主，在价格上比小包装商品更有优势，多买多省，降低了采购和营运成本，使会员直接受益。山姆会员店的使命就是在会员经常购买的商品上帮他们省钱，同时在购物过程中给他们带来意外的惊喜。

C、热情高效的会员服务。每家山姆会员店都拥有宽敞舒适的购物环境，充足的停车位，个人会员及商业会员一次购物满2000元或以上可享受48小时内指定区域免费送货服务，对商业会员还可提供专业的商业采购解决方案。

山姆会员市场推广压力大吗

不算大。

山姆属于世界500强大公司，待遇和销售业绩都不错的。

山姆盒马为什么建立会员店经营模式

“会员店火了，山姆怎么看？”这大概是山姆最近被问到最多的问题。

作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业，山姆花了二十几年的时间去教育市场，不断去向中国消费者解释付费会员制是什么，以及购买会员能提供什么差异化的商品和服务。

孤独前行多年，终于，这个市场热闹起来了。近一个月，就有永辉、家乐福、华联、fudi多家入局，在此之前还有2019年开出首家店的Costco，去年开出X会员店的盒马，重拾会员制的麦德龙，为此麦德龙还挖走了山姆的多位高管，可见其复兴会员制之决心。

市场的火热，对于山姆来说，无疑是利好，这意味着有更多的参与者来共同教育市场，使这个市场变得更大，但一方面山姆也需要回答的是，面对竞争，山姆的壁垒在哪里。

“从技术层面上，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。”

在日前接受36氪-未来消费采访时，山姆会员商店中国首席采购官张青，这样回答我们关于会员制模式门槛的问题。

同时在她看来，比起技术层面，更大的门槛在于心智上，因为会员制商超，在很多时候都是反商业逻辑的。

首先，会员价值需要有效率来保证，这决定了SKU不能太多，直观来说就是精简SKU才能让让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，让利给会员。

但这也就意味着，会员店只能服务于一部分客户。所以说要想做出会员价值，就不能去想覆盖更多人群、品类或模式，只能盯准一个垂直领域，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。

“所以我们说这条寂寞的路，你能不能熬得住作为先驱者的寂寞，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。但是现在很多市面商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。”张青这样对36氪-未来消费说道。

山姆将这种“做窄”的模式定义为垂直型经济，也就是只服务于一批会员，位于一、二线城市的中产家庭，他们追求的是更加“愉悦型”生活品质的人。按照山姆的内部调研，在一、二线城市中产家庭大概有7000万。

熟悉会员店的人应该知道，不同于传统商超，山姆采取的是“买票入场”的模式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，山姆走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。

这意味着续卡率是山姆更加看重的指标，续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。

山姆内部有句话：“如果你新商品的成功太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’。”

所以山姆的第二个反逻辑是忍得住失败。“在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每孕育一个‘英雄单品’，都需要有失败的商品去铺垫。”张青这样说到。

所谓“英雄单品”，就是会员渗透率和复购率高的商品，举例来说，在选品时，很多商家都会选择销售高、毛利高的，但山姆采购团队的思考是，会员购买一款商品不会计算毛利，不会在乎它是否受欢迎，而只关注这是不是我想买的。因此，山姆在定期复盘中都会优先留下复购率高的商品。

在山姆内部，对于选品有大考、中考、小考，对应着每年、每月、每周的选品复盘与新策略制定，大考定的是品类策略，也就是品类方向，今年大概要做哪些商品；中考是月度的，选择给会员当季最合适的商品；小考则是每周都要做的商品复盘。

最近，山姆上线了云家业务，提供涵盖户外运动器材及用品、珠宝、宠物用品、家居、乐器、大型儿童玩具等多个品类的线上购买。在线下，山姆也辟出了一个区域做个别商品的展示。众所周知，山姆的SKU是非常精简的，而线下空间也是有限的，云家业务可以帮助山姆去拓展货架，通过线上拓展那些山姆原来没有办法涉及的品类。

不过与很多线下卖场所做的线上业务不同，目前云家售卖的商品都是一些低频、偏高价值的，比如售价40999元的施坦威钢琴，相对小众的浆板、野营帐篷等。

选择做这些品类，就来源于山姆的年度品类回顾机制，山姆每年会研究整个市场的发展，中国的消费者的消费水平，同时还要看一下整个国际市场的情况。

比如做户外用品就是因为山姆发现，原来一些在国外流行的户外运动，正在国内慢慢从小众走向更大群体，而这个群体刚好和山姆的会员很契合。

山姆内部还有一句话叫，“满大街都有人做的东西，我们就不做了”。在山姆，如果一款商品在市场上的同质化商品很多，就会被下架，因为在山姆看来，它无法再给会员提供差异化的会员价值。

这也是山姆的第三个反逻辑，知道如何放弃。“我们要做的是别人不愿做、不敢做、不想做、不能做的事。”张青如是说。

拿云家里售卖的商品，这样一些低频、高价值的商品，大多卖场是不会做也不敢做的。而山姆敢做的原因在于，山姆的会员和这些商品所对应的群体是很契合的，也就是那些追求“愉悦型”生活品质的中产家庭。

这些商品需要花很大的代价去找到它的消费者，而山姆的会员也需要很大的代价去找到对的商品，于是就有了云家这个业务。在这些品类上，山姆依然发挥了自己直接与品牌合作，省却中间环节的采购优势，例如一款施坦威钢琴售价40999元，比市面价格便宜了近8000元。

这套逻辑也被用在自有品牌的取舍上。

差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心，在山姆，目前有超过700种Member’sMark商品（总体SKU为4000），这是山姆的一大核心竞争力。

熟悉山姆会员店的人都会知道，相比其他相近品质的商标品牌商品，Member’sMark往往价格会低上不少，这成为很多消费者选择成为山姆会员的原因。

凭借着整个沃尔玛在全球巨大的采购量，山姆对上游有着很强的把控力，这使得山姆可以在标品的采买上直接对接品牌方，从而减少成本和中间的环节，同时庞大的出货量也可以支撑山姆去联合上游开发自有品牌的商品，在价格上更具优势的同时可以更好的把控品质。

不过，不同于目前很多零售商从卷纸到保鲜膜，能自有品牌就做自有品牌的做法，在做自有品牌这件事上，山姆也有自己的取舍。

“我们自有品牌要进入的地方要不就是没有清晰的行业标准，我们能够定义标准；或者是这个行业中间环节比较多，我们能够为会员省却中间环节，帮会员避免付不该付的钱。当如果发现我们做不好，我们一定会退，让供应商做，让比我更有能力的人做。”

比如在农产品（香菇、木耳等），山姆有很多自有商品，因为山姆看到这些商品在外面的品质是参差不齐的，而且消费者往往要买回家才能知道优劣。所以在这些能够去定义标准的品类，山姆就做了自由品牌的商品。

但有一些商品，比如说护肤类的商品，从研发能力上，品牌方会更强，从消费者层面，他们大多也有自己中意的品牌，在这些领域山姆就不会去做自有商品。

“我们要看这个行业当中我们的价值点是什么，能不能为我们的会员提供价值。这是两个层面，一个是有没有空间，一个是我有没有能力去做。”张青这样说道。

批发山姆会员或麦德龙的东西出来卖怎么样，可行性如何，是否有其它更好的模式或建议？

一般的大型超市主要针对普通大众，而山姆则是针对于小康家庭。一般在那儿购物的都会办会员卡的，他们更在意的是商品的质量及良好的购物环境。

但是一年150块钱的会费来说还是会觉得贵的话，最好想一想，你在里面购物所带来的实惠是否会超过这一二百块。[山姆里面的东西普遍偏贵，不过，一分钱一分货，再说，也还是有比外面便宜很多的商品。]

以下的段落我是从网上选取有关山姆会员的一些文章，你大可看看：

会员制锁定目标顾客群

会员制商店是一种以组织和管理会员的方式实现购销行为的商店。其特点一是仓储式销售；二是用会员制锁定目标顾客群，即有一定数量的客源保证并能吸收资金。有关资料显示，会员制这种经营方式产生于国外20世纪60年代，完善于20世纪70年代，起初主要定位于中小商人、机关团体顾客，而且并没有实行会员制。直到1976年以PriceClub等店的兴起为代表才逐步开始出现会员制。

据沃尔玛北京店有关负责人介绍，山姆会员店的会员分为个人会员和商业会员两种形式。个人会员可以办理一个主卡和两个副卡，每年费用分别为150元和50元。而商业会员即各种有营业执照的单位、集体、个体工商业者和小杂货店主，副卡数量一般为8张，费用标准与个人会员相同。有人算过一笔账，成为山姆会员后，主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。

而对于零售商来说，向会员收取一定“门票费”可以起到“一石三鸟”的作用。其一，通过吸收会员可以保证商店始终拥有一定数量的客源。其二，将收取的费用直接投资于采购，可以大大降低进货成本。以一个拥有两万名会员的商店为例，如果每年平均向每个会员收取200元会费，资金流动周期为1个月，那么仅收取的会费一年就为该商店增加了4800万元的流动资金。其三，提高了会员制商店的身价和知名度。作为会员店消费者，进店购物须持有“门票”，这本身就是对人们传统消费观念的冲击和消费心理的刺激。会员制商店的会员队伍不断壮大之后，又可以利用良好的商誉毫不费力地从国内外厂家直接进货，从而减少了分销及储运成本。

品牌选择保证高质低价

近日，记者在面积多达18000平方米的沃尔玛石景山山姆会员店内看到，货架区内的所有商品被按照办公设备及用品、日用品、清洁用品、劳保福利用品、家电以及生鲜和食品等品类划分。记者发现，这里的每一种商品品类中，一般只有一到两种品牌可供选择。比如，以利乐包、利乐枕为包装的鲜奶制品是“蒙牛”品牌；家用电脑中，国内厂商中是联想、方正两大品牌；而方便面品牌中，记者当时也只找到了“来一桶”一个品牌。

对此，沃尔玛有关负责人解释说，这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。比如，沃尔玛山姆会员店中一般只有4000多种商品，而每一种商品品类最多只有4种品牌供消费者选择，大部分种类只有一到两种。这些品牌一般都是被消费者广泛认可的市场占有率靠前或广具知名度的品牌。这样做的目的一方面是为了使店方可以通过大批量采购，大大降低成本；另一方面，沃尔玛通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，可以大大减少会员因购物时面对众多品牌进行选择所耗费的时间。

实际上，对于大多数会员来说，会员制商店的最大吸引力正是在于其商品的货真价低、购物环境良好方便以及购物方式新奇独特。据了解，在山姆会员店购物，所有会员都能享受到比普通超市商品价格优惠5%到10%的优惠。原因是会员店的商品都是直接从国内外厂家采购，并直接运送到每个会员商店，从而大大减少了运营成本，保证了货真低价。

这种大批量采购、仓储式销售的经营方式也正赢得供货商的青睐。据了解，在北京零售终端方面，蒙牛、三元、光明等乳业厂商纷纷抢滩超市，现在更是将触角伸进了会员商店，这充分说明大型卖场的集中供货已经成为乳品企业一个最重要的分销渠道。

会员制商店能否站稳脚跟

目前在北京的多种商业业态中，大卖场的业态比较受老百姓欢迎，而会员制商店的发展一直比较缓慢。在北京，普尔斯马特和万客隆早在1997年就已经分别开出第一家店，但是普尔斯马特至今也只开了5家会员店，而万客隆更只有两家店。普尔斯马特前不久将其中的一家会员制商店转为大卖场，目前万客隆的会员费也只有象征性的两元钱，会员店的扩张似乎都不很顺利。

对此，零售业专家分析认为，来自专业批发市场的竞争、人们消费习惯不同以及选址困难，是会员店发展迟缓的三大症结所在。现阶段我国消费者还不习惯于“花钱买卡才能进店购物”的模式，而且，国内大量的传统批发市场是和会员店竞争“批量购物客人”的强大对手。

但是，沃尔玛山姆会员店似乎正在从竞争对手的发展中吸取经验教训。在其开业前，沃尔玛通过与市商委的联络在供货商中大造声势，并在北京地区展开了大规模的会员卡销售和推广活动。沃尔玛的用意很明显，就是要通过各种活动和宣传，让会员制商店这种业态和山姆店的经营理念深入人心。此外，上海的麦德龙在天津等周边地区市场也已加紧布子，下一步将很快进入北京。对于会员制商店今后的发展，人大商学院黄国雄教授认为，实际上外资在这一业态已经酝酿了好几年。相对于当前的大卖场和大型综合超市，仓储式商店具有低成本、低费用、低价格等优势，因而很有发展前途。但是在北方，先期进入的普马、万客隆等因为没有过多宣传和有效扩大规模，在过去相当长一段时间内，该业态并没有被大家所认识。

超市的会员卡怎么办理？

超市的会员卡很好办，那省份证就行基本上的是免费的，就是有会员价积分什么的所有分店都能用你去超市的前台就能办理

山姆会员店中外营销的区别

山姆会员店中外营销的区别是围绕会员打造差异化。

例如，山姆于2014年就摒弃了普通市场上的“活鲜”业务，改为西方国家中更为普及的“冷冻海鲜”品类。与活海鲜相比，冻海鲜能在很大程度上避免海鲜在暂养和运输过程中出现的隐患和二次污染。山姆会员商店中国业务总裁文安德文安德说：“既然是会员制零售，我们就应该把‘差异化做到极致’，我们要求采购团队要从会员出发，不光是商品本身，还要围绕会员的生活方式进行创新思考。山姆做了一个新的尝试，调整售卖澳洲牛肉的方式，将牛肉切割成适用于中国家庭烹饪习惯的鲜牛肉片，效果非常好。”

关于山姆会员商店推广方案和山姆会员店促销策略的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站信途科技。